Предательство сотрудника
Предательство — когда подчиненный начал обсуждать руководителя за глаза, при всех показывает его несостоятельность и при всех же доказывает, что он умнее. С таким сотрудником нужно воевать. Руководителю ведь не важно, кто умнее, он радеет за производственный процесс. Значит, нужно добиться того, что кто-то победит, а кто-то проиграет. Если сотрудник ведет себя неосознанно, значит, ему нужно объяснить, что сейчас война начнется.
Виды мотивации сотрудника
Негативное мотивирование возможно только в стрессовых ситуациях, чтобы расставить всех по местам и идти думать. Для успешного преодоления кризиса сначала нужно проявить жесткий стиль руководства — чтобы никто не дергался. И уже потом, пережив ситуацию в сердце, извиниться и начать наказать. Причем делать все это нужно быстро, потому что негативное мотивирование действует временно. Только позитивное учит и воспитывает людей, и поэтому работает долго.
Поведение во время срывов
Между руководителем и подчиненным должна возникнуть мысленная договоренность: начальник — тот, кто постоянно остается в зоне ответственности, но не всегда способен психически устоять перед ней. Он может иногда разгневаться — это не обязательно, но возможно. А подчиненный — тот, кто не может оставаться в зоне ответственности и в какой-то момент обязательно будет пакостить. Поэтому и подчиненный. Но он не должен гневаться или выходить из правильных отношений со Старшим. Если он это делает, то должен быть наказан — за это, а не за ошибку в работе.
Сотрудник может не выполнить свою работу, потому что он не такой ответственный, как его начальник. И руководитель должен быть готов за него что-то сделать, при необходимости. И это надо ему показать. Сотрудник будет его за это уважать. Руководителю нужно только не злиться при этом. Наказывать, объяснять, но не злиться. Что делать, если уже разозлился и стал слабее? — Успокоиться, обрести равновесие, остаться наедине с собой, обратиться к свету и простить человека в своем сердце. А потом — наказать. Только после внутреннего прощения наказание пройдет последовательно и по-доброму, и вы снова станете старше и сильнее. Но если оправдывать свою злобу криками: «Я имею право так себя вести» — тогда начнется «беспредел» уже со стороны подчиненных. Не нужно устанавливать в коллективе диктатуру: люди, конечно, терпят до последнего, но потом «взрываются».
Нужно заранее понимать, что срывы неизбежны, и позволить их себе. Они означают только, что ситуация сильнее вас. Когда человек воюет, снаряды летят в разные стороны, а не в одну, и руководителя тоже может контузить. Эту ситуацию нужно предполагать заранее. Побеждает не тот, кто не падает, а тот, кто смиренно встает и продолжает свой путь. Если вы поймали себя на слабости, глупости, хитрости, подхалимстве, гордости, слепоте, не нужно оправдываться и тут же что-то менять. Этот концерт никому не нужен. Если ситуация подкосила, нужно постараться устоять на ногах, вытерпеть, выйти из нее и начать работать над собой. А наказать никогда не поздно.
Наказание сотрудников
Надо позволить себе наказывать людей — это тоже проявление любви к ним. Но в нашей культуре, а тем более в западной, понимание этого ее аспекта атрофировалось. Гладить сотрудника по головке — это только первая сторона любви, а вторая — строгость. Строгость – просто более глубокое ее проявление. Наказывать по-доброму — значит проявить гуманность, с которой вы не разрушите жизнь сотрудника, и человек, который этого не понимает, бесполезен как руководитель. Даже увольнение — помощь, а не разрушение человека. Оно отрезвляет, дает ему силу, знание и возможность не повторять ошибку.
Наказывать сотрудников надо, но на основании внутренних законов коллектива, которые должны быть разработаны детально и известны всем. Если наказывает закон, то не на кого обижаться. Наказание всегда означает лишение, и назначать его нужно после происшествия, а не во время. Тогда люди поймут, что от них требуется.
Слишком тяжелые наказания применять не надо: нужна только демонстрация силы и гуманности одновременно. И если в сердце простили человека, а потом наказали, вы поступили правильно. Так добрая правда и справедливость Старшего пришла в его дом.
Наказание — вид любви, а не злобы и ненависти. Оно не имеет никакого отношения к тому, что закрепляет ювенальная юстиция. Наказание с любовью включает в себя и денежный штраф или работу в сверхурочные, но с объяснением — за что. Только разумного человека можно мотивировать или наказывать не деньгами, а отсутствием отношений. Все остальные понимают, как надо работать, только с исчезновением отпуска или денег.
Слова понимают только разумные люди, и, перебирая наказания от словесных до увольнения, мы определяем интеллект человека. На какой стадии его «воткнуло», на той и надо с ним общаться в дальнейшем. При этом увольнение означает только, что интеллект человека слабее необходимого.
Если же вы не главный, и уволить никого не можете, то руководите с помощью имиджа. Директивная сила есть только у первых лиц. Говорить: «Я тебя уволю» без права это сделать — безумие. Нужно использовать силу отношений. Она включает работу внутри себя, молитву, способность договариваться с людьми или воевать, если нет другой возможности. Такому менеджеру нужно самому стать хорошим подчиненным и уважать Старших. Именно это уважение даст силы, и в критический момент руководство накажет того, кто идет против вас. Подчиненные же должны стать вашими руками, когда один передает другому ваши слова. Так в коллективе убирается проблема недопонимания, при которой сотрудник не в состоянии напрямую понять, что им говорит руководитель – между ними слишком большой разрыв. Кроме того, если вы попытаетесь лично что-то объяснять, работник просто задавит вас, и отношения будут потеряны насовсем. Лучше сохранять свое лицо и действовать через помощников, других сотрудников и, когда совсем ничего не помогает, через Старших.
Женщине также сложно наказывать, поэтому за нее это может сделать вышестоящий руководитель. Ей нужно наказывать очень мягко — с улыбкой констатировать начисление штрафа, например. Если возникает спор, она последовательно объясняет сотруднику этапы его работы и предупреждений, которые привели к такому итогу. Увольняет сотрудника также мягко, по-доброму и без «соплей», потому что расставаться с тем, кто хочет не работать, а только спорить и разносить сплетни, нужно безжалостно.
Человек умный и человек разумный
Руководитель — человек, который понимает, что подчиненные в большинстве своем – люди неразумные и безответственные. Иначе они тоже стали бы руководителями. Поэтому нужно априори признать, что любой подчиненный на 100% будет «косячить». И главная задача руководителя в том, чтобы его развить настолько, насколько это возможно. Он должен уметь делить людей на три категории. Первая — профессионалы, которым надо давать работу, деньги и ни в коем случае — ответственную должность. Вторая — люди нравственно сильные, и третья — духовный лидер, который не просто понимает жизненные принципы, но видит руководителя как личность и понимает его цель. Он готов отдать за него жизнь — это очень высокий уровень ответственности за вас. Такого человека нужно развивать и выращивать в коллективе.
Многие думают: сейчас уберу «этих», возьму хороший коллектив, и все будет классно. Но так не бывает, это иллюзия. Нужно набрать людей, какие есть, а потом развивать. Проблема в том, что среди них есть те, кто растет профессионально, но не развивается нравственно и духовно. Для создания команды такие люди бесперспективны. Они могут помочь, но временно. Не повышайте их и не приближайте к руководству. Если человек медленнее растет как профессионал, но развивается идейно, понимает цель предприятия и способен на верность к вам — приближайте его, до определенного уровня. Если же сотрудник развивается профессионально, нравственно и духовно, и это честный человек к тому же — он должен стать вашим соратником. Его нужно обучать как человека, который дальше будет управлять коллективом на каком-то уровне.
В коллектив приходят и высокопрофессиональные профессионалы, которые не могут развиваться нравственно и духовно. Такие разрушат бизнес — это самые страшные его враги. Безнравственные профессионалы — это убийцы коллектива.
В случае кризиса кто первым сбежит из компании? — Тот, кому нужны только деньги. Нельзя делать на такого «профи» все ставки: если он окажется на руководящей должности, можно потерять половину коллектива, когда он уйдет. Если же коллектив держит и меньший профессионал, но надежный, при кризисе вы удерживаете компанию, потому что верный человек останется.
Главный критерий для того, чтобы учить и толкать человека вверх — это его нравственные и душевные качества, а не квалификация. Квалифицированному, но абсолютно чужому для вас человеку нужны только деньги. И он обязательно убьет ваш коллектив — через 5, через 10 лет, но он это сделает. И не думайте, что он когда-нибудь станет идейным.
Есть люди сильного разума, и есть — сильного ума. Квалифицированными специалистами становятся люди сильного ума, а люди сильного разума — идейные. Разум, в отличие от навыков, не впихнешь в человека.
Если люди мотивируются тем, чтобы просто быть рядом с вами, у них есть жизненные принципы и идеи — учите их со всей силы. По секрету, именно такие люди обычно учатся с трудом, они специалистами становятся не так быстро, как те, кто развивает ум или интеллект. Но только квалифицированный идейный специалист поможет вам спасти коллектив в случае кризиса.
Те же, кто мотивируется исключительно деньгами, потому и учатся так хорошо, что делают это для себя. У них нет нужды развивать в себе нравственность — они могут просто отнять у вас ваш коллектив и потом диктовать свои права: «Я крутой специалист, плати мне больше денег. Если не дашь, я ухожу. А если уйду, все у тебя развалиться». Поднявшись до такой степени, что от него все в компании зависит, такой сотрудник начинает манипулировать вашим руководством и диктовать вам, как управлять коллективом. К этому времени у него уже везде есть свои люди, которые тоже растут. Вы же в итоге в компании уже не нужны…