Сражение за коллектив
Когда сотрудники разрушают коллектив, им всегда нужно объявить войну. Если подчиненный сильнее вас психически или интеллектуально и проявляет свою силу против вас, но делает это как змейка, то это более опасный враг, чем тот, кто враждует открыто. Даже, если с виду «змейка» настроена доброжелательно, именно она по-тихому настраивает против вас коллектив, лишая руководителя самой главной его силы — идейной.
Идейная сила, в отличие от административной, работает во всех направлениях. Именно она дает возможность правильно управлять коллективом. И тот, кто ее разрушает – главный враг руководителя, как бы приветливо он себя ни вел. А если он еще и политик, знает законы, то может «подсидеть» своего руководителя, так как хорошо знает, в каких ситуациях его можно уволить.
Убить дракона
При этом убрать его самого из коллектива очень сложно. Каждый делает ошибки, но «Змейка» умеет выкручиваться. Поймать ее можно только на одном: она верит, что по ней не попасть — промахнешься. Но это не так. Как правило, такие люди высокоинтеллектуальные и хорошие специалисты. Но нужно просто очень внимательно за ними следить, и на малейшем промахе или детальке просто порвать.
Если же у «змейки» есть покровители, то нужно действовать через них. Она работает с помощью интриг, и вы поступайте так же. Интриги — нормальный способ решения вопроса для руководителя. Если дать вышестоящему руководству информацию, которая покажет, что данный человек вредит коллективу, это обязательно сработает. Вертлявый «ужик» не может не ошибиться, и в этот момент и нужно предоставить первому лицу «подтверждение информации».
Проблема в том, что у вас не будет внутреннего основания, чтобы с ним расправится – он же всегда «хороший». Нужно будет действовать на основании авторитета Старшего: сначала вывести предупреждение, если не помогло — увольнять, немедленно, даже если нет внутреннего чувства необходимости в этом.
Если же о вас злословит не ваш сотрудник, а подчиненный соседнего отдела, значит, у вас не налажен контакт, дружба с его начальником. Если бы было иначе, тот бы быстро остановил сплетника. Если же против вас выступает равный вам руководитель, нужно действовать через высшее руководство: они быстро поставят его на место.
Вычислить такого человека очень просто. Но, если вы не работаете с коллективом, не относитесь к людям по-доброму, не служите им как старший и не ведете с ними себя так, чтобы их сердца открываются, то «змейку» не вычислите. Никто не сообщит, что кто-то ведет себя неправильно по отношению к вам. Для этого весь коллектив должен быть вашим. Только если кто-то вовне критикует вас, то указывает на ваши недостатки. В коллективе это предательство.
Оно же всегда ведет к войне, которая в коллективе неизбежна. И если вы старший, то воевать будете обязательно. Невозможно, чтобы конфликт всегда заканчивался миром. Здесь не должно быть сантиментов, и не надо «благородно» подставляться. Объявление войны нужно просто принять: помолиться, победить врага внутренней силой, а потом идти и сражаться. Во время боевых действий не надо ни отчаиваться, ни злиться — нужно просто побеждать.
Если вы все же всех уволили,
или Методы оценки людей при приеме на работу
Вообще-то их нет, точнее, все они не работают. На нас влияют наши прошлые ошибки, которые обманут на 100%. Конечно, можно дать задание HR набирать только хороших и талантливых людей. И зачастую на собеседовании все такие и есть. Но правда в том, что никто никогда не вызнает заранее, кого же нанял. Сначала думаешь, что нашел классного специалиста, а потом он почему-то становиться «как обычно». Влюбляешься в него, как в сотрудника, а потом разочаровываешься. И так каждый раз…
И все потому, что мы слишком радужными глазами смотрим на этот мир. Народ оставляет желать лучшего, вот в чем правда. Поэтому по-настоящему принимать сотрудника нужно после того, как его узнаешь. Нужно ставить ему испытательный срок и быть строгим на выходе. Если чувствуете, что к заданному сроку сотрудник не дотягивает, увольняйте его немедленно. Задача руководителя — определить вектор, по которому пошло его развитие. Если вниз — убираем, если вверх — тянем до последнего.
Правильное мотивирование сотрудника
Сотрудники и руководитель — это одна семья, где есть старшие и младшие, традиции и законы взаимоотношений. Если не понимать сотрудников как соратников и не стремиться к этому, все развалится. Если вы приходите на работу, только чтобы сделать дела и разойтись, если нет традиции собираться вместе на праздники, нет идеологических бесед и обсуждений, люди не советуются с вами по-человечески о том, как им жить — у вас нет авторитета в их глазах и нет семьи. Только у семьи бывают традиции и культура жизни. Только в ней люди живут чем-то, помимо работы. И если новый человек не хочет это принять, так как нужны только заработанные деньги, значит, надо его выгнать. Сохраняйте тех, кто хочет жить в семье, а остальных потихоньку выводите из коллектива.
Если у коллектива нет семьи, у него нет жизни. Семья живет самоуправлением, руководитель — только дирижер, у которого все происходит само собой. Без этого ему продеться бегать, орать, потеть и мучиться. Постой тест: семьи нет, если в коллективе есть сплетник, а руководитель его не знает — в то время как ему должно было бы сказать о нем сразу пять человек. Глубокие отношения с людьми возникают, когда у людей есть совместная деятельность вне работы. Поэтому нужно собирать людей на праздники, дарить подарки на дни рождения, благословлять на свадьбы и хоть чуть-чуть говорить им о том, как правильно жить.
Всего 15 минут духовной информации по утрам, пусть даже в записи, и коллектив умиротворяется и спокойно работает весь день. И хороший способ определить духовных лидеров коллектива.
Новый сотрудник приходит в семью, принимая все ее правила и законы. Он выбирается с испытательным сроком по вере в идею предприятия и способностью к самосовершенствованию. Первое испытание — на квалификацию, вторым определяется его способность поверить в идею коллектива, и последним — насколько он может работать над собой. Это три вещи, на которые нужно проверить нового сотрудника. Если он просто хороший работник, без веры в предприятие и мотивацией к росту, пусть работает. Но не надо допускать его к управлению. У него может быть даже большая зарплата, но руководство ему доверять нельзя. Управлять могут только те, кто близок руководителю нравственно и духовно. То есть, честный и религиозный, верящий и в Бога, и в ваши цели. Только человек, в сознании которого есть вера, устойчив идеологически.
Людей возвышают исходя не из их квалификации, а по преданности и духовной силе. Квалифицированных мотивируют деньгами, но не карьерным ростом и приближением к себе. Поднимать к себе нужно только верных. Их мотивация – любовь и опека руководителя и создание семьи. Им важно чувствовать заботу о себе, а не деньги.
Оптимальное количество сотрудников
Если людей мало, у руководителя нет сил действовать. Это означает, что вы не хотите их воспитывать и боитесь. Есть руководители-«администраторы», гиперчувствительные к недостаткам людей. Они крайне пессимистично относятся к возможности их развития и «рубят» их, если чувствуют, что те чуть-чуть не справляются. Один не справился — увольнение, второй — увольнение. В результате в коллективе остается мало людей. Если компании не хватает сотрудников, значит, руководитель не способен их развивать, он может только командовать. В этом случае нужно брать специалиста по развитию кадров, идеолога. Тогда численность сотрудников восстановится.
Обратная ситуация, когда руководит «идеолог» — человек, который во всех верит. Тогда в компании работает много людей: ведь он готов брать всех и всех развивать. Его сотрудники, правда, не справляются со своими обязанностями и рвут дисциплину, но пугаться этого не надо. Нужно брать второго руководителя — «администратора». Тот быстро расставит их по своим местам. Так идеологу страшно нужен администратор, и наоборот.
Только гибрид «два в одном» создавать не надо. Конечно, есть руководители, которые обладают способностями и того, и другого. Но нельзя одновременно сражаться и в танке, и рукопашную. Идеологи не наказывают, они объясняют и «тащат» людей, в то время как администратор руководит системой наказаний и команд. Это предполагает и разницу в мышлении руководителей. Нельзя вдохновить человека на работу: «Вась, ты хороший, давай, старайся, работай — мы поможем, мы в тебя верим!» — а на следующий день уволить и перейти к следующему… Двойственность позиции руководителя вызывает надлом в сердцах людей. Если начальник одновременно и гладит, и бьет, у человека возникает дисбаланс в психике: он не понимает, что тот от него хочет. Поэтому на то и на другое действие в коллективе должен быть свой руководитель. Сотруднику комфортнее, зная, кто его бьет, а кто гладит. Так коллектив достигает баланса.
«Все под контролем», или количество управляющих
Если в коллективе слишком много людей, в нем нет порядка, царят многовластие и хаос. Это признак того, что сотрудников слишком много, надо проводить сокращение, сохранив ядро. Правильное управление называется: «Все под контролем». Поэтому, даже если компания в стадии роста, лучше остановить его для создания правильного, управляемого коллектива. Это достигается двусторонним регулированием: должностными инструкциями, планерками, нормами, — и идеологией, при которой коллектив отказывается от неправильной болтовни, лживых настроений и тому подобного. Такие вещи разрушают коллектив даже больше.
Поэтому лучше заранее остановиться, сократить людей, наладить систему управления и только потом наращивать кадры. Количество сотрудников определяется не потребностью в них, а тем, сколько у вас верных людей, которые могут помочь в управлении. Не тех, кто просто заставляет их работать, а соратников, которые с вами как одно целое, которым вы можете полностью доверять. Такие отношения строятся только на духовной, идеологической основе.
И если доверия нет, управляющий станет вашим врагом. Это неизбежно, потому что в управленческом звене всегда есть только два вида людей: друзья и враги. Там, где есть власть, никогда не бывает середины.
Рост предприятия
Рост предприятия происходит параллельно с ростом вашего благочестия и числа помощников. Если руководитель занимается духовной практикой и работает над собой, философски и духовно образовываясь, у него появляется способность воспитывать людей вокруг себя. Их воспитание укрепит ядро товарищей, тогда появляется реальная возможность управлять коллективом. Шесть соратников достаточно, чтобы управлять компанией в 150 человек. 10 верных потянут и 300 обычных сотрудников. Если только два человека рядом с вами, возьмите 50 человек, справитесь. А если вы один и больше никого — то 6-7 человек.
Лидеру нужны помощники: один в поле не воин. Он реально руководит коллективом, только если кто-то доносит его мнение. Ты сказал — они повторили, тогда у него есть сила. Если руководитель говорит напрямую, его напрямую и «подожмут». Того, кто-то повторил, тоже могут потеснить, но сказал-то руководитель… Самое главное, что при таком раскладе никто не портит свои нервы — ни лидер, ни тот, кто передает его указания. Промежуточное звено сдерживает эмоции людей, оно обязательно должно быть. С его появлением в компании и начинается нормальная, настоящая работа.
Типы общения в коллективе
Все вопросы, в том числе спорные, решайте с близким кругом. Остальным — только доносить информацию, просто ставить перед фактом.
Производственные собрания — второй тип общения в коллективе. С его помощью решаются текущие вопросы и донесение линии руководства.
Третий вариант — общение всем коллективом. Оно осуществляется с помощью вдохновения и благодарности поощрением, мотивированием, объяснением своего видения, поздравлением, соболезнованием и так далее. Сам коллектив лидеру нужно только вдохновлять и любить, но не допускать обсуждения с ним ваших решений, установленных правил или спорных вопросов. Обычные сотрудники ничего не должны решать.
О зарплате сотрудников
Чем более вы повышаете зарплаты, тем меньше шанс справиться с кризисом. Зарплату всегда надо отдать, ее уже не понизишь. Привыкнув к большому окладу, жить на меньший сотрудники уже не смогут. Они полностью подстраивают свою жизнь под нее. Снижение оплаты душит, хватает за горло. Поэтому слишком повышать зарплаты не надо, и лишнего сотрудникам не давайте. Если же есть на это деньги, лучше выдайте им однократную премию — всем сразу. Главное, что при этом их жизненные потребности не повышаются, они не привязываются к повышенному качеству жизни. В среднем, человеку нужно два года проработать, чтобы успокоиться и привыкнуть к зарплате, которая есть. Но все это время он, конечно, будет канючить.
Часто приходится слышать от сотрудников: «Дайте нам больше денег, и мы будем лучше работать». Это их бред… И ради людей с низкой квалификацией, желающих получать большие деньги, зарплату повышать не надо, так же как и брать их на работу. Если человек не понимает, сколько реально стоит его труд, значит, он должен искать работу до тех пор, пока не поймет.
Хорошие сотрудники привыкают к той зарплате, которая есть, если в коллективе теплые взаимоотношения и любовь. Обычным людям нужна защита во многих вопросах: чтобы было где подлечиться, получить житейский совет и помощь. Но если же коллектив покидают и хорошие люди, значит, он сформирован неправильно. Когда нет ни зарплаты, ни заботы, и они будут уходить.